管理中的信任和授權

一個老板的事業能做多大要看其用人的胸懷,看其眼光和格局。

一次聚會之余,和兩個民營企業的老板閑聊,談到中小民營企業人力資源管理的問題。他們遇到的主要問題是缺乏優秀的人才,在管理中對人才的信任和授權很難把握。

這兩個老板都是自己出資控股,自己擔任董事長,都是年輕有為,有過往企業經營成功經驗,都很想做一番事業,在嘗試新的業務領域,擴大公司規模。公司資本規模不大,也不算小,大概幾個億到十幾個億,員工規模過千人。

在公司發展的過程中,這兩個老板面臨著以下共同的問題:

1、業務拓展到新領域,以前跟隨打天下值得信任的人都不熟悉這個領域,要尋找這個領域的人才,對這個領域的哪些人真正勝任心里沒底;

2、隨著公司人員規模的擴大,以前管理幾十人公司的經驗在管理1000人以上的公司中不管用,總覺得公司的運轉不夠順暢,心里不踏實;

3、老板自己在拼命地學習這個領域的東西,但還是不斷地出現用錯人、做錯業務判斷的事,付出的代價不小。

在和這兩個老板聊天的過程中,非常佩服的是他們的學習力、執行力和頑強的韌性。想盡辦法學習,與業內人員不斷交流,有了想法馬上行動,不斷嘗試,不斷犯錯,不斷修正。這種強有力的執行力、效率和韌勁是一般的職業經理人所難以企及的,也是能夠把事情做成最重要的精神。

在一個新的領域用什么樣的人,以及對關鍵人才的信任和授權是中小民營企業面臨的共性問題。因為對找什么樣的人心里沒底,很難判斷一個人是否真正能用,就很難對這個人有真正的信任,在管理中實際授權就不夠,這是一個循環。當這個人是企業的主要負責人或主要管理人員時,使用不當會出現大量問題。

中小民營企業常常遇到的現象是,老板選一個負責人的出發點是信任大于能力。在選人時剛開始非常熱情大方,表示只要能干,收入根本不是問題,剛來的時候表現出給予充分的授權,但其實在多方監督。在人選上崗一段時間后,老板開始在一些細節上插手,當業務離預期出現差距時,老板的耐性和可容忍的時間非常有限,開始認為收入給高了,這個人不值這個錢,開始考慮削權或換人。其實這樣一個過程下來,老板自己也很痛苦,企業的損失也很大。

要解決這個關鍵問題,有幾個要點需要注意:

1、一定要選有這個領域成功經驗的負責人 新進入一個領域,最好去看這個領域做得好的公司有哪些,從這些好的公司找有成功職業經歷的人來負責,哪怕價格高一些,也能讓公司少走一些彎路,實際為公司節約了大量成本。如果進入的領域非常新,都處在探索階段,那也要找業務類似或有創新成功經驗的負責人。

2、要給聘請的人才做事的時間和空間 既然請到有經驗的人來負責這攤事情,就要給到對方一定的時間和空間。這個是最難的,老板自己對這個領域的業務不太懂,對這個人是否值得信任心里又沒底,這非常考驗一個老板的智慧和修煉。在聘請之初,談好對結果的期望和時間,在一些業務的大方向上和核心干部上把控,在很多具體的事情上不妨放權,管理中一定要注意責權利的統一,要忍住少干越權干預的事情。

3、監督要有藝術,授權但不失控 在新領域能干的人老板不熟悉不大信任,老板信任的人在這個領域不懂。一般老板會在聘任的職業經理人下面或旁邊放上一些自己信任的人,對職業經理人進行監督。這里面的一個悖論是,讓一個不懂業務的人去監督一個懂業務的人,往往出現的情況是從一些細枝末葉或支離破碎的地方去判斷,容易以偏概全,誤傷干將。這里面有兩個要點要把握,一是老板要懂得駕馭人,讓聘請的職業經理人從心里愿意全力以赴;二是監督的人需要有足夠的能力和公正的原則。

一個老板的事業能做多大要看其用人的胸懷,看其眼光和格局。


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